Kun kehitysvaihe aloitettiin, ymmärsin hyvin projektin haasteellisuuden. Tehtävänämme on suunnitella pikaraitiotiejärjestelmä, jollaista ei aikaisemmin ole Suomessa toteutettu. Sen sijaan, että suunnittelisimme jotain tiettyä ratkaisua, on meidän ensin määritettävä, mitä itse asiassa olemme suunnittelemassa. Silti projektin muutosvauhti on yllättänyt. Projektin eri tehtävät muodostavat niin laajan riippuvuusverkoston, että sen hallinta ilman asianmukaista prosessia ja yhteistä työkalua on mahdotonta.
Aikatauluhallinnan tärkeys tunnistettiin jo kehitysvaiheen alussa, jolloin yritimme viedä yhteistä Last Planner toimintatapaa käytäntöön. Siinä ei onnistuttu. Lähdimme viemään menettelyä käytäntöön liian suurella ryhmällä liian nopeasti. Ensin olisi pitänyt keskittyä menetelmän kouluttamiseen, ja sen jälkeen varsinainen aikataulujen laadinta olisi pitänyt tehdä systemaattisesti tarpeeksi pienissä ryhmissä ylhäältä alaspäin edeten. Yritimme tehdä liian paljon liian lyhyessä ajassa puutteellisilla tiedoilla.
Aluksi oli myös tarkoitus luoda yhtenäinen vaatimustaso aikataulujen ylläpitämiselle, mutta lopulta päädyimme luottamaan itseohjautuvuuteen ja siihen, että toimintatapa itsessään kannustaa tiimiä huolehtimaan aikataulustaan ilman erillistä pakottamista projektin johdon tasolta. Vaikka toimintatapa ei läheskään kaikissa tiimeissä ottanut tuulta alleen, annoimme asian olla, ja ajattelimme, että toiminnan käynnistyminen vaatii oman aikansa. Pelkäsimme, että uuden toimintatavan käyttöönotto tai sovitun toimintatavan pakottaminen käyttöön johtaa laajaan muutosvastarintaan, eivätkä muut työt etene sovitusti. Oli helpompaa antaa tiimien hoitaa aikatauluttaminen itse haluamallaan tavalla.
Mihin sitten lopulta päädyimme? Tällä hetkellä projektin johto ylläpitää hankkeen yleisaikataulua Big Roomin seinällä, ja siinä esitettyjen tehtävien jalkauttaminen oikeille tiimeille eteenpäin on allianssin projektiryhmän vastuulla. Tiedon siirtyminen oikeassa muodossa yleisaikataulusta tiimien aikatauluihin on siis yksittäisten henkilöiden käsissä. Tiimit edelleen aikatauluttavat tekemistään, vaikkakin eri tavoilla. Osalla aikataulut löytyvät Big Roomin seiniltä, mutta monet ovat halunneet siirtyä seinäaikatauluista erilaisiin sähköisiin aikataulumuotoihin. Nykytilanteesta olemme tunnistaneet monia heikkouksia, ja korjaustoimenpiteisiin on ryhdytty.
Projektin haasteena on jo alkuun mainitut laajat riippuvuusketjut. Yksittäisen tiimin tehtävän aloitusedellytyksenä voi olla jonkun toisen tiimin tehtävän valmistuminen, ja toisaalta oman tiimin tehtävä voi toimia lähtötietona jonkun toisen tiimin jatkotehtävälle. Näin ollen ei riitä, että tiimi tietää, miten sen omat tehtävät etenevät – tarvitaan tietoa myös muiden tiimien aikataulun etenemisestä. Koska systemaattista aikatauluhallintatapaa ei ole luotu, on vaikea tietää, milloin minkäkin tiimin aikataulu on päivitetty, ja onko nähtävillä oleva versio lainkaan ajan tasalla.
Yhtenäinen aikatauluhallintaprosessi on siis paitsi tärkeä projektinhallintatyökalu myös tehokas tiedonvaihtokanava eri tiimien välillä. Olemme nyt päättäneet uudistaa projektin aikatauluhallinnan kokonaan kesäkuun loppuun mennessä. Tavoitteenamme on tunnistaa kaikki tärkeimmät KAS-vaiheen loppupuoliskon tehtävät, jakaa ne ennalta päätettyyn aikataulurakenteeseen ja määrittää eri tehtävien väliset riippuvuudet. Kaikkia aikatauluja tullaan ylläpitämään samassa järjestelmässä, ja eri tiimien aikataulut ovat kaikille projektin työntekijöille avoimia. Lisäksi määrittelemme tarkasti aikataulujen ylläpitämisen prosessin ja seuraamme sen noudattamista.
Aikatauluhallinnasta saadut kokemukset ovat mielestäni hyvä esimerkki allianssiprojektin haasteista. Allianssimalliin päädytään usein monimutkaisissa ja riskipitoisissa hankkeissa, mikä näkyy haastavana toimintaympäristönä. Meillä on paljon asioita, jotka ovat edenneet suunnitelmien mukaan, mutta toisaalta jatkuvasti nousee esiin myös erilaisia kipupisteitä, jotka aiheuttavat muutostarpeita aikatauluissa ja projektin toiminnassa. Projektinhallinnassa onkin tärkeätä, että uskallamme tehdä muutoksia tarpeeksi nopeasti. Vaikka muutos useimmiten aiheuttaa häiriötä projektin toimintaan, on se myös jatkuvan parantamisen edellytys ja hyödyt realisoituvat moninkertaisesti pitkässä projektissa.
Katja Pekkanen
Kirjoittaja toimii Raide-Jokeri-allianssin projektipäällikkönä.